[TABLE][TR][TD][TABLE][TR][TD][B]探寻校长的领导力 [/B][/TD][/TR][TR][TD]钟明南 [/TD][/TR][TR][TD][ALIGN=right]摘自：《蕙安县教师进修学校》 [/ALIGN]
随着农村生源的不断减少，农村小学的规模不可避免地日渐缩小，如今，我县的农村小学中，学校生数只有一百多名，专任教师十名左右的小学不在少数。这样的学校，学生的竞争环境、竞争意识不断流失，教师的工作激情也被日渐淡化，校长的领导力似乎已勿庸置谈。然而，作为一名教育工作者，我们知道，这一百多位学生，仍然承载着一百多个家庭的期待，承载着一位位家长的希望，校长依然必须努力提升学校的教育功能，为学生提供优质的教育服务，即使每班只有一位学生，校长也要把学校办好，以高瞻远瞩的办学理想和目标，带领老师们走向学校教育的成功。校长的领导力，正是学校成功的关键因素。那么，农村小学校长，靠什么支撑自己的领导力？谨根据这次参加县“十一五”第三期校长培训班学习体会，略谈以下四个方面：
[B]一、校长权威 [/B]
有研究表明，校长权威水平越高，学校管理状况就越好，校长权威与学校管理有效性之间存在显著的关联性。一位有较高权威的校长，必然具备品德高尚、注重教育和管理理念、学识渊博、擅长人际沟通、能够积极应对校内外环境变动、工作不知疲倦等品质。
校长权威有三种形式：职位权威、情感权威和专业权威。
1、校长职位权威的形成与教师的性别、年龄、职务、任职年限、学历、职称等自然条件有密切的联系：不同年龄的教师对校长职位权威的态度存在显著的差异，校长职位权威的影响力随教师年龄、任职年限的增加而递减；女教师则更看好校长的职位权威；随教师职务、学历、职称的提升，校长的职位权威也呈现递减状况。可见，教师的认可才是校长职位权威的来源。
2、校长的情感权威则决定着校长的办学理想，直接关系着校长的关键职能和学校的核心绩效。它是由校长的自信心、创新意识、人际理解、沟通能力、宽容、灵活性、识人用人、责任心、意志力所维系。作为一名校长，是否能以自己丰富的情感去感染人，凝聚人，发挥情感权威提高管理有效性，引领学校走向成功，是实现办学理想的必由之路。
3、校长的专业权威更是直接决定着校长能否胜任校长领导工作，在学校发挥领头雁示范作用的条件之一。随着教育的发展，不少国家认为校长必须是教育教学的专家。苏霍姆林斯基曾指出：“如果你（指校长）想让教师的劳动能给教师一些乐趣，那就应引导每一位教师走上从事研究的这条幸福道路”，校长要领导教师科研，更要亲自参加科研，就不仅要成为教育科研的行家里手，还要成为教育科研的管理专家，这是深化教育科研管理、全面做好学校管理工作、充分发挥校长决策作用，提高学校管理有效性的需要。
[B]二、校长的亲和力 [/B]
德鲁克指出：“由专家组成的组织的活动并不像人们想象的那么有效率，它也可能是低效率甚至无效率。”因为专家都有其擅长的知识领域，他们往往会听凭自己的专长办事，会以各自的专业视野界定工作的“成果”，在这种情况下对工作成就进行的评价，不可避免地带有一定程度的主观性和博弈性质。学校教育教学过程的专业化分工，可以加快教师对所执教学科的熟练和专精，个人能力运用范围被限制在一个相对狭窄的领域内，由此派生出各种问题：如个体职业视野偏窄，难以形成共同的组织愿景，团队精神不足，沟通与合作行为欠缺等。
校长的亲和力正是解决问题的一剂良药，古人云“亲其师而信其道”，校长应是教师的教师，校长的亲和力可以充分发挥校长的协调功能，克服学校内部群体与个人之间存在的冷漠、摩擦与冲突，凝聚教师群体的智慧与能力，打造学校的专业团队，用团队精神去协调教师的行为，培养教师与他人合作的意识和行为习惯，消除专业化限制带来的隔阂、摩擦与冲突。
伦恩伯格指出“教师常常认为，在技术领域内并不常常需要校长的帮助，他们认为同伴帮助和集体专业发展对他们更加合适。”因此，校长扮演的应是教师发展的组织者和支持者，重要的是怎样适时地选择满足教师发展的管理方式与策略，营造教师之间相互学习、思维碰撞、取长补短的合作氛围，制定与实施促进同伴之间的真诚对话、借鉴学习、有效激发、良性竞争的制度，推行激励教师勤于探索、勇于创新、乐于奉献、脱颖而出的机制，培养教师的团队归属感与荣誉感。
[B]三、校长的经营能力 [/B]
校长的“经营”并不是做生意，不是学校的“产业化”，这里所指的是要引入和借鉴企业经营和管理的文化，提高校长的领导力水平。
从某种意义上说，学校也是一个组织，与企业的管理流程是相通的，通过对教育过程每一个环节的有效控制，精益求精，持续提高教育教学质量，逐步实现教育教学资源的优化配置。
1、校长应有品牌意识
学校的真正成功应办出特色，形成品牌。校长是否能准确地给学校特色定位，能否能开发教师资源服务于学校品牌，并不断提升教师资源质量，促进特色品牌深入发展，是学校办学理想的根源所在。
2、校长应有产业意识
一所学校只要还在运营，不管规模大小，都要有产业意识，要想方设法壮大实力，使学校越办越强大，而不是越办越贫弱。特别是农村学校，校长更要千方百计增加学校收入，改善办学条件，优化师资队伍，提高教学质量。
3、校长应有资源意识
校长要把学校的自然资源、社会资源、人的精神资源充分调动起来，逐步实现教育教学资源的优化配置。
4、校长应有成本意识
长期以来，我们的管理不怎么算账，我们的教学不怎么算账，我们对孩子的学习就更不算账了。这已经给我们的学校教育带来巨大的浪费！校长要很好的掌控学校教育教学活动中人力、物力、财力的投入与产出，不断强化成本意识，使学校有限的人力、物力和财力资源用在“刀刃”上。
5、校长应有机遇意识
一个人、一个企业、一所学校要实现跨越式的发展，无不得益于机遇。如：一场课程改革，给教育界带来了教育观念、教育方法的飞跃式发展；一次农村小学布局调整，给多少学校带来质的发展！校长的机遇意识，关系着学校的发展之路。
[B]四、校长的评价能力 [/B]
长期以来，我国的学校评价几乎等同于外部评价。2002年，《北京市普通中小学全面实施素质教育评价方案》引入了学校自主进行发展性评价理念，它给学校提供了难得的自主评价机会，自我评价在某种程度上成了学校的责任，成了校长的一种必备能力，它促成了评价内容的多样化、个性化，促进了学校的可持续发展。校长在主持学校自主评价中，必然发挥如下领导作用：
1、学校的发展定位更加明确
校长在制定学校发展目标时，必须站在教育发展的前沿，高瞻远瞩，大胆构思、设想，但同时必须具备求真务实的精神，一定要明确自身的定位，即必须以办学基础为起点，合理界定自己的角色，而不是盲目的照搬其他学校的现成经验。
2、激发学校内部的个人潜力
校长的角色在学校里至关重要，校长主持的自主发展性评价，本身就能产生激励作用。学校自主制定的评价方案，来自于教师，更适合学校的实际，更为教师的理解、支持和参与。教师在参与评价过程中，熟知评价标准，更明确学校的办学目标和理想，在进行适当的评价反馈后，更能对学校的办学理想产生认同感。从而，为了达到学校的办学目标，教师更能积极接受学校的任务，并为之尽心尽力，其工作动力就会大大增强。 [/TD][/TR][TR][TD] [/TD][/TR][/TABLE][/TD][/TR][TR][TD] [/TD][/TR][/TABLE]